熊本の塾長とコーチングの神|シリコンバレーでビジネス界の神たちを影から支えた1兆ドルコーチの教え|熊本の学習塾ブレイクスルー・アカデミー

こんにちは。熊本の教育&勉強攻略アドバイザー、ブレイクスルー・アカデミー代表の安東正治です。

 

 

今回ご紹介する本は凄い人物が登場します。惜しくも2016年に75歳でその人生の幕を閉じたシリコンバレーのレジェンド、ビル・キャンベルさんです。彼がシリコンバレーに、いえ、世界に与えたインパクトは想像を絶します。それこそ彼がいなければGoogleからはエリック・シュミットが去り、Amazonからはジェフ・ベゾスが退陣させられていたかも知れません。そうなれば世界は全く違う様相を帯びていたでしょう。彼が育て、引き留め、観察して力を見抜き、周囲の人間を説得し、繋いだからこそ今のシリコンバレーがあるのです。

 

 

今回はそんな、ビジネス界の神たちを影から支えた伝説のコーチに関する本をご紹介します。熊本の学習塾ブレイクスルー・アカデミーが、これから学習塾を超えて学校に進化していく上で、シリコンバレーのレジェンドであるビル・キャンベルさんの教えは貴重すぎます。彼がどんなコーチであり、どういうコーチングを行なったのか。彼のコーチングを実際に受ける幸運に恵まれた方々へのインタビューから出来上がったこの聖書から、私が個人的に刺さった部分を抜粋してメモとして残してみたいと思います。今回の記事は備忘録です。時々読み返して自分のマインドにすり込んでいきたいと思います。

 

 

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熊本の塾長も絶賛!神たちを育てたコーチングに迫る!

それでは今回はいつもとはちょっと違う形で備忘録を残しておきます。すべての方にとって刺さる内容もあるかと思いますので、是非この記事はご記憶下さい。熊本の学習塾ブレイクスルー・アカデミーの代表として、この本に出会えて本当によかった!

 

 

「成員の多くが高い愛着心と忠誠心、服従心、勇気、思いやりを持ち、常に助け合い、全員のために自分を犠牲にする覚悟がある部族は、他の多くの部族に対して勝利を収める。これが自然淘汰である。」(チャールズ・ダーウィン『人間の由来』より)

 

 

聖人伝(ハギオグラフィー)では、対象は美化して語られる。

※これはこの本の執筆に関わり、実際にビルにコーチングを受けていたGoogleの元CEOエリック・シュミットが語った言葉で、ビルを描く上で等身大の彼を描くことにこだわった時のセリフ。

 

 

企業の成功にとって、スマートクリエイティブを生かす環境と同じくらい重要な要素がもう一つある。それは、様々な利害をまとめ、意見の違いは脇において、会社のためになることに個人としても集団としても全力で取り組む、「コミュニティー」として機能するチームだ。

 

 

High-performanceのチームには当然ながら頭が切れ、攻撃的で、野心的で、意志が強く、はっきりした意見を持つ、自尊心の強い人たちが揃っている。彼らは一緒に働いてはいるが、昇進を争うライバルかもしれない。また幹部であれば、より多くの資源や栄誉として、自分の部署などを他と競い合わせる(これを地位葛藤(ステータス・コンフリクト)」と言う)こともあるだろう。しかし個人より集団の業績を優先する人たちのチームは、そうでないチームに比べ、一般にパフォーマンスが高い。したがって、そうした「ライバルたちからなるチーム」をコミュニティーに変え足並みを揃えて共通の目標に向かわせることが重要になる。

 

 

しかしそうしたデザイン原則を忠実に守るのは難しい。動きの速い業界や複雑なビジネスモデル、テクノロジーが起こす変化、したたかなライバル企業、顧客の高すぎる期待、グローバル展開、要求の多いチームメンバー…といった要因、言うなれば今日の企業経営の現実を考慮すればなおさらだ。

 

 

コーチングではその内容と同様に方法(どうやってコーチするか)も重要だ。

 

 

1991年の研究によれば、企業はイノベーションの実装段階にある時、資源を有効に配分し対立を解消するために、マネージャーを必要とする。他方2005年の研究によると、階層型の組織よりも、ブロードウェイに見られるようなネットワークを基盤とする環境の方が、人材の創造性を高めると言う。つまり創造性と業務効率は、常に緊張関係にあるのだ。

 

 

優秀な人材は、持てるエネルギーを解放し、増幅できる環境でこそ成功する。マネージャーは「支援」「敬意」「信頼」を通じて、その環境を生み出すべきだ。「支援」とは、彼らが成功するために必要なツールや情報、トレーニング、コーチングを提供することだ。彼らのスキルを開発するために努力し続けることだ。優れたマネージャーは彼らが実力を発揮し、成長できるよう手助けをする。「敬意」とは、一人ひとりのキャリア目標を理解し、彼らの選択を尊重することだ。会社のニーズに沿う方法で、彼らがキャリア目標を達成できるよう手助けをする。「信頼」とは、彼らに自由に仕事に取り組ませ、決定を下させることだ。彼らが成功を望んでいることを理解し、必ず成功できると信じることだ。

 

 

「アンサンブル」とは適材適所でリーダーたちが有機的に入れ替わり、適宜チームを率いていくこと。

 

 

コーチングの基本は「チーム・ファースト」

多くの学術研究が示す通り、コンセンサスを目指すと「グループシンク(集団浅慮)」に陥り、意思決定の質が低下しがちなことを、直感的に理解していた。最適化を得るには、すべての意見とアイディアを俎上に乗せ、グループ全体で話し合うのが1番だ。正直に問題を公開し、とりわけ不満が出ているような場合には、率直な意見を述べる機会を全員に与える。

 

 

2016年の研究によると、白熱した議論を、意見の「衝突(食い違い)」ではなく「討論」と呼ぶと、反論に寛容な雰囲気が生まれ、情報共有が促されると言う。

 

 

決定を下さないのは、誤った決定を下すよりたちが悪いかもしれない。間違ってもいいから、とにかく行動を起こせ。決定を導くための適切なプロセスがある事は、決定そのものと同じ位重要だ。そうしたプロセスがあれば、チームは自信を持って前進し続けることができる。

たとえ決定に不満があっても、合意したことには全力で取り組まなくてはならない。それができないなら、チームの一員じゃない。これは「アーサー王の円卓」型の意思決定モデルだ。円卓には上座ないが、その背後には玉座がなくてはならない。

 

 

プロダクトチームの目標は、突き詰めればプロダクト・マーケット・フィット(PMF)を実現することにある。適切な市場に向いた適切なプロダクトを適切なタイミングで開発できたら、全速前進せよ。

 

 

解雇は会社の失敗であって、解雇される側は悪くない。だから経営陣は、彼らに胸を張って止めてもらわなくてはならない。止めていく人たちを丁重に、敬意を持って扱い、解雇手当をたっぷり弾み、彼らの功績を称える社内メモを回すのだ。解雇は決して、本人にとって驚きであってはならない。ベン・ホロウィッツは著書『Hard Things』の中でこう説明する。辞める人を手厚く扱う事は、会社に残るチームの士気と精神的安定を保つためにも大切だと。

 

 

重要なのは短期目標の達成ではない、オペレーショナル・エクセレンスが少しでも欠けた状態を許さない文化を醸成することだ。株主のためだけでなく、チームや顧客の為にも、結果を出すのが経営陣の仕事だ。

 

 

信頼はただ大切と言うだけでなく、実良い人間関係を築くために、何よりも先に生み出さなくてはならないものだ。信頼はあらゆる関係の基盤である。たびたび引用されるコーネル大学の2000年の論文は、チームにおける「課題葛藤」(決定に関する意見の不一致)と「関係葛藤」(感情の行き違い)の相関関係を論じている。課題葛藤は健全なものであり、最善の決定を導くために必要だが、課題葛藤が高まると、まずい意思決定や士気低下を招きかねない関係も高まる傾向にある

 

 

1999年のコーネル大学の研究によれば、チームの心理的安全性とは「チームメンバーが、安心して対人リスクを取れると言う共通認識を持っている状態であり、ありのままでいることに心地よさを感じられるようなチームの風土である」。

 

 

「皆君のことを頭が切れて努力家だと言っている。でもそんな事はどうでもいい。私が知りたいのはただ1つ。君はコーチングを受け入れられるか?」

 

 

一緒に働く人を謙虚さで選ぶ。リーダーシップと言うのは自分だけの問題ではない。会社とチームと言う、自分よりも大きなものに献身することだ。優れたリーダーは時間をかけて成長する。そしてそのリーダーシップを作り上げるのはチームだ。リーダーにふさわしいのは好奇心旺盛で、新しいことを学ぶ意欲に溢れた人物だ。利口振った傲慢な野郎は願い下げだ。

 

 

ビルが求めたコーチャブルな姿勢とは「正直さ」と「謙虚さ」「あきらめず努力をいとわない姿勢」「常に学ぼうとする意欲」である。

 

 

NFL Dallas Cowboysのコーチを29年間務め、チームを20シーズン連続勝ち越しと2度のスーパーボール優勝に導いた名称トム・ランドリーの名言「コーチとは、自分がなれると思っている人物になれるように、聞きたくないことを聞かせ、見たくないものを見せてくれる人だ」

 

 

彼らに自己認識を促し、見えていない欠点に気づかせるのが、コーチの仕事だ。

 

 

2016年の研究は、リーダーの「敬意のこもった問いかけ」に効果があるのは、相手の有能感(自分は試されていて、それに応えることができると言う感覚)、関係性(他者とつながっていると言う感覚、自律性(自分が状況をコントロールし、選択していると言う感覚)を高めるからだと言う。これらの3要素は、エドワード・L・デシとリチャード・M・ライアンの提唱する「モチベーションの自己決定理論」の三要素とも一致する。

 

 

コーチングは常に正直かつ率直であれ

ビルはいつも100%正直で(ありのままお話し)、率直だった(厳しいことを憶説伝えた)。

 

 

インテュイット共同創業者のスコット・クックも語る。「正直で偽りのないフィードバックを与えることの大切さを、ビルに教わった。相手の尊厳を守り、誠意を大切にしながらも、パフォーマンスに対する厳しい評価を与えることができるのだと」

 

 

元グーグラーで『Great Boss シリコンバレー式ずけずけ言う力』の著者キム・スコットは、優れたボスになるために必要なのは「相手を大切に思っていることをわかってもらえるような形で本音を伝える」ことだと言う。

 

 

ビルは決定的瞬間(またはその直後)に、その問題に的を絞ったフィードバックを与え、それから必ず満面の笑みとハグを与えて心の痛みを和らげた。

 

 

メイソン・ランドールは、ビルがコーチをしていたセイクリッド・ハート・スクールで、8年生(中学2年生)のフラッグフットボールチームのクオーターバックを務めたスター選手だ。ある日、宿敵メンローとの対戦でメイソンのパスがインターセプトされ、それもあってチームは負けてしまった。うなだれるメイソンに「メイソン!この音はなんだ?」「僕の穴から頭を引っ張り出す音?(自分のことだけにとらわれずに周りに目を向ける、の意味)」「そうだ。胸をはれ!君が負けたんじゃない、チームが負けたんだ」

 

 

ビルは、マネージャーはこうしろああしろと頭ごなしに言うもんじゃないと考えていた。何をするかを指図するな、なぜそれをやるべきかという物語を語れ。

 

 

ダン・ローゼンスワイグは言う。「ビルは物語を語れとコーチしてくれた。人は物語を理解すれば、それを自分の身に置き換えて考え、何をすべきかを悟る。心から納得させるんだ。フットボールのランニングバックみたいなものだ。どのルートを走るなんて指示しない。どこに穴があるか、どのスキームで行くかだけを伝え、後は自分で考えさせる。」

 

 

オーセンティック・リーダーシップ(偽りのないリーダーシップ)のことを「人当たりの悪いギバー」だと、ペンシルバニア大学ウォートンスクール教授のアダム・グラントは言う。「私たちは親身になるべきか、厳しくすべきかのジレンマに陥ることが多い。社会学者はリーダーシップについても、子育てについてと同じ結論に達している。つまり、それが誤った二分法だということだ。本当は親身になりつつ、厳しく挑戦を促すべきだ。高い基準と期待を示し、それに到達できるよう励ましを与える。「人当たりの悪いギバー」は、表向きは無愛想で扱いにくいが、内心は相手の為を心から思っている。誰もが聞きたくないが誰もが聞く必要のある、批判的なフィードバックをあえて与える人たちだ。」

 

 

君ならできると信じ、たとえ本人が自信を持てなくても、自分に課した制約を超えろと、いつも促した。常に大胆であれ。

 

 

インディアナ大学のY・ジョエル・ウォンによる2015年の論文は「励ます側が信頼できると見なされていること」が、効果的な励ましと闇雲な勇気づけと分ける重要な点だと指摘している。

 

 

アルファベットCFOのルース・ポラットは言う。「彼は突き進む許可をくれた。自分の判断に自信を持って良いのだと。」

 

 

Jクルーとギャップの元CEOで、ビルとともにアップルの取締役を16年間務めたミラード・ミッキー・ドレクスラーは言う。「特に状況が困難なときは汐がコーチになるべきだ。物事がうまくいっていない時、社員は毎日ボロボロの状態で仕事に来る。みんな気が滅入っている。リーダーは自分1人で問題を解決できないし、チームの士気が低くても解決できない。だからチームの自信を醸成しなくては。ビルは教える相手に高い基準を課した。君たちは偉大な存在になれる、自分で思っているより遥かに偉大になれると。だからこそ私たちは高い目標を持ち自分がその目標に届いていないときには落胆した。」

 

 

インテュイットの元CEOブラッド・スミスは「僕のなまりはバグじゃない、仕様だと気付かされた」と話してくれた。

 

 

Googleは2004年8月の上場時、2種類の株式を発行した。クラスA株式は一般向けに売却される株式で、保有者に1株当たり1票の議決権が与えられる普通の株式だ。クラスB株式はこれとは異なり、1株当たり10票の議決権が割り当てられるもので、一般向けには売却されず、共同創業者のラリー・ペイジとセルゲイ・ブリン、CEOのエリック・シュミットなど、Googleの内部者が保有する。この「デュアルクラス」構造によって、Googleの創業者と経営陣は支配権を維持した。ウォーレン・バフェットを崇拝する2人は、彼の会社バークシャー・ハサウェイが採用するデュアルクラス株式に詳しかった。2人はかねがねGoogleを私企業であると同時に、制度でもあるとみなしていた。長期的視点に立って考えることの重要性を熱狂的に進歩し、四半期ごとの株価動向に一喜一憂せずに大きな賭けや投資を行うことを望んでいたのだ。

 

 

ビルが指針とした原則は「チームファースト」の姿勢だった。メンバー全員がチームに忠実で、必要とあらば個人よりチームの目的を優先させなければ、チームの成功はおぼつかない。チームを勝たせることが最優先事項でなくてはならない。

 

 

数十億ドル規模のIPOを間近に控え、投資家と創業者、上級幹部が、困難な問題を議論していた。チームのコーチが最も必要になるのは、まさにこのような状況だ。一人ひとりのエゴの先にあるものを見通し、全員が力を合わせればどれほどの価値を生み出せるかを理解できる人物が必要なのだ。

 

 

コーチは問題ではなくチームにフォーカスする

彼はまず本能的に、問題ではなく、チームに取り組んだ。つまりチームが抱える問題そのものの解決ではなく(それは彼らの仕事だ)、チームの力関係にフォーカスした。

 

 

Googleのラム・シュリラムは言う。「私たちマネージャーは、とかく目の前の問題にとらわれがちだ。状況はどうなっている?問題は何だ?選択肢は何がある?など。これらは有効な質問だが、コーチはより本質的な問いによってチームを導こうとする。誰が問題に当たっているのか?適切なチームが適所に配置されているか?彼らが成功するために必要なものは揃っているか?」

 

 

あの時本当に大事なことを学んだ。大事なのはそれまでやってきたことでも、これからやろうとしている事でもなく、日々やっていることなのだと。これはおそらく、ビルがチームメンバーに求めた最も重要な資質だろう。毎日仕事に出てきて、精一杯働き、インパクトを残す人。つまり実行家だ。

 

 

ビルは経験を過度に重視しなかった。スキルとマインドセットを見れば、どういう人材に育つかを予測できた。これがコーチの才能だ。プレイヤーの現在のパフォーマンスを見るだけでなく、潜在能力を推し量る能力だ。

 

 

経営上の問題を理詰めで解決しようとするアプローチには限界があり、Googleでも重大な問題になったことがある。聡明で分析力に優れた人、特にコンピューターサイエンスや数学にどっぷりつかった人間は、どんな問題もデータやその他の具体的な証拠によって解決できると思い込みがちだ。こういう世界観を持つクオンツ(数理分析専門家)やテッキー(ハイテク技術者)は、人間のチームにつきものの、本質的に厄介で感情的になりやすい緊張を、面倒で理不尽なものとみなし、データ主導型の意思決定プロセスで解決されるものと考える。もちろん、いつもそんなに都合よくことが運ぶとは限らない。何かが起こり、緊張が生じ、それは自然には解決しない。こうした状況は気まずいから、誰もがなるべく話題に出さないようにする。そのせいで状況はさらに悪化する。これがいわゆる「部屋の中の象」、すなわちあらゆることに影を落としているのに、誰もが見て見ぬふりをする大問題だ。

 

 

ビルは問題をどう解決すべきかと言う明確な意見を持っていたわけではないがどちらにするかを今決める必要があることを知っていた

ビルのアプローチは、常に冷静で前向きな姿勢を保ち、今すぐやらなくてはならないことに集中するというものだ。2008年にアップルの取締役会に加わったアンドレア・ジュングは、これを「前向きな学習(ラーニング・フォワード)」と呼ぶ。何が起こったかでも、誰が悪いのかでもなく、それについてどうするかに集中するのだ。

 

 

ヒューレット・パッカードの元幹部で、ビルと多方面で仕事をしたトッド・ブラッドリーによると、彼がビルから学んだ最大の教訓は「勝利の人間性」、つまり(個人としてではなく)チームとして倫理的に正しく勝利することだと言う。ビジネスであれスポーツであれ、誰の手柄になるかを気にしなければ、とてつもないことを成し遂げられる。

 

 

ダン・ローゼンスワイグは2010年にCEOとしてチェグに加わった時、あと6ヶ月でIPOと聞いていたが、実情はあと3ヶ月で破産だった。彼は経営を立て直し、2013年にIPOを成功させたが、その直後に株価が下落、公開価格を大きく下回った。何年もの辛い日々に疲れ果てた男は、自信が持てなくなった。この会社は大丈夫なのか?自分がリーダーでいいのか?彼は誰にも言わずに辞任を考え始めた。そんな時、ビルから電話があった。「チェグで踏ん張れ。リーダーが先陣に立たなくてどうする。迷っている暇はない、本気でやるんだ。失敗するのはいいが、中途半端はだめだ。君が本気で取り組まなかったら、誰が本気を出すと言うのか。やる以上は全力でやれ。」

 

 

ビルは敗北についてもよく知っていた。彼はコロンビア大で多くの敗北を喫し、CEOを務めたスタートアップのGOは倒産して、投資家から集めた巨額の資金を失った。失敗は優れた教師だ。ビルはこうした経験を通して、誠意と献身を保つのは、勝っているときは簡単でも、負けているときはずっと難しいことを学んだ。苦境の時こそ、誠意と献身が特に必要になる。物事がうまくいかない時、チームは前にも増して、リーダーにこうした特質を求める。

 

 

Googleのある会議で、いくつかの問題を話し合っていたが時間がなくなり、問題の1つが解決されないことがあった。ミーティングの終了間際に誰かが一言発言し、エリックはそれを悪いようにとった。そしてこのたった一言のせいで、懸案の問題が思うようにいかなそうだと思い込んでしまった。発言は彼の心に刺さり、丸い週間の間彼を悩ませ続けたが、エリックは自分が発言を完全に誤解し、そのせいで状況全体を間違って理解していたことに気づいた。この危機は不注意が生んだものだった。コミニケーション不足と、一見不躾に思える発言のせいで、エリックはありもしない亀裂を生み出したのだ。これは珍しい話ではない。日常的に起こることだ。とっさの発言や、急いで書いたメールやメッセージが、私たちを現実とはかけ離れた方向に感情的に暴走させることがある。そんな時にビルは言った。「ちょっと擦っただけで治せるような、組織内の小さな日々に気づくことが、コーチとしての自分の役目だ」と。「耳を傾け、目を凝らし、理解やコミニケーションのギャップを埋めるのだ。」

 

 

ビル「あいつらは行き詰まっているが、君じゃ助けられない。君はGoogleができた頃からここにいて、仕事の進め方を知り尽くしているから、あいつらの問題に共感できない。誰か、次のステップを一緒に考えてやれる人を探してくるんだ。あいつらがお互いに助け合える場を作れ。それで問題を解決できるだろう。」

 

 

オペレーショナル・エクセレンス(現場の業務遂行力の卓越性)とは、現場の業務遂行力が競争上の優位性を持つレベルまで高められている状態。

 

 

これでも当然ほんの一部。この本から得られる教えはもっとたくさんあり、それらの全てが貴重なものです。是非続きは実際にこちらの本を手にとってお確かめ下さい^ ^

 

 

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